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企业内训

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研发人员的考核与激励

培训受众:

企业CEO/董事长/总经理、研发总监、技术管理部/研发管理部/项目管理部中高层干部、人力资源总监、产品经理、研发骨干等。

课程背景:

研发人员的考核和激励,是公司高层、研发管理者以及人力资源总监最头疼的问题之一,您是否经常碰到如下难题:

1、 研发体系目标很难定或流于形式,更别提分解到个人和团队,至于绩效考核,则是无从谈起;

2、 当您指出研发体系的不足和问题时,研发团队可以摆出一系列的客观限制,来证明都是客观环境和其他部门的错,和他们毫无关系,而您却没有办法反驳;

3、 研发绩效考核靠拍脑袋、凭印象,没有数据支撑,造成研发人员对考核结果不认可、不服气,甚至激烈反对;

4、 不搞研发绩效考核,研发人员没有动力,没有激情,搞了研发绩效考核,则可能意味着研发团队大规模离职潮的开始,真是搞研发绩效考核是找死,不搞则是等死;

5、 产品研发失败的风险是客观存在的,一旦项目失败,如何界定研发团队主观的责任和客观的限制;

6、 绩效考核的结果如何和员工沟通最有效,如何帮助员工改进绩效成果最显著;

7、 针对研发人员,我们有多少牌可以用,有哪些奖惩的方案和手段,特别是实力还不强的中小企业,是否只有奖金才能激励研发人员;

8、 针对不同层次的研发人员(研发高层、中层、技术尖子等)采取什么样的绩效考核手段最有效。

。。。

讲师以十多年著名企业工作经历和长期研发管理工作背景为依托,和您分享华为、金蝶等一流企业在研发人员绩效考核方面的思路、做法和最佳实践,课堂既有理论分享和理念宣贯,又有最佳实践的展示和研讨,匹配案例练习,以及针对贵企业具体难题的探讨,努力解决您的切身困惑,为您呈现一场研发绩效管理的盛宴。

课程收益:

1、分享讲师多年研发绩效管理的专业经验,帮助学员理清研发绩效管理的整体推进思路;

2、掌握研发绩效管理涉及的研发流程体系、研发战略、研发任务KPI分解等相关内容的理念、方法和案例;

3、掌握研发绩效管理涉及的常用方法和工具,如:述职、研发绩效考核实施、研发绩效考核辅导等;

4、分享中国优秀企业在研发绩效管理方面的经验和教训,学习业界最佳实践……

培训方式:

案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

课程大纲:

第一单元、概述——研发绩效考核的特点(40分钟)

1、 研发人员的特点

a) 逻辑思维能力强

b) 不善沟通,不屑争辩

c) 个人英雄主义者多

d) 技术导向明显

e) 公平需求强

f) 流动意愿明显

g) 容易认死理,钻牛角尖

。。。。。。

2、 研发工作的特点

a) 研发的复杂性。不同类型的研发、不同研发阶段,需要应用不同的研发考核模式。

b) 失败不可避免,且原因复杂。哪些失败应该由研发体系负责、负责到什么程度需要甄别,

c) 研发成果呈现需要较长时间。

d) 团队作战,一子失误,满盘皆输。

e) 人员不可替代性强

。。。。。。

3、 研发绩效考核的常见误区

a) 考核没有客观依据,拍脑袋评价

b) 一套考核体系,考核所有研发人员

c) 救火英雄是真正要鼓励的人吗?

d) 态度好是否意味着绩效好,加班狂人是否是我们需要的?

e) 重考核个人,轻考核团队

f) 不容忍失败

。。。。。。

4、 构造最佳研发绩效考核体系设计二十字诀

我们希望惩罚什么人,我们希望奖励什么人?

明确方向(研发战略)、打好基础(建好流程)、上下有别(述职、KPI、目标管理)、基于事实(IT化及研发度量)、注意落实(考核成果要真正说服人、打动人、牵引人、激励人)


第二单元、研发战略

1、研发战略概述

研发有很多层次,包括:基础技术研究、技术预研、原创型产品研发、跟随型产品研发、ODM,企业应该根据自身的定位选择适合自身的产品研发战略。

——案例:某公司的研发战略选择

2、研发战略选择维度

3、企业产品定位及产品路标规划制定

产品路标规划是企业研发的“五年计划“。

——案例:某著名公司的产品路标规划


三、研发流程体系

1、流程的定义,流程管理的历史、现状和发展趋势

2、流程的价值

流程能够给企业带来什么价值?

——案例演练:实际感受流程带来的变化和价值

3、市场驱动的产品开发流程特征及其力量

4、什么在阻碍着企业建成流程型研发组织的努力

——典型研发流程问题分析

5、什么是流程体系

流程体系的定义、流程体系的价值、流程体系的分级:企业级流程地图(LEVEL 0级)、业务域级流程地图(Level 1级)、业务模块级流程地图(Level 2级)

6、研发流程体系进阶:企业研发流程能力水平分级

7、业界最佳实践——IPD流程体系介绍

——案例分析:华为如何推进IPD流程体系


四、基于层级的不同考核模式

1、 研发中高层领导:述职管理

a)研发绩效管理要从源头来抓

b)业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

c) 研发中高层领导述职管理的误区

述职会成为故事会、每个述职者述职均非常优秀,但是公司业绩很差、缺乏述职评议标准

d)研发高层领导述职管理的原则

e)研发高层述职管理的模型

f)研发高层述职管理的内容

述职报告的构成及关键内容

——案例分析:某公司研发中高层的关键绩效指标(KPI)

h)研发高层述职管理的操作

工作流程、述职会议有效组织

I)研发中高层领导的任职资格管理

任职资格标准:研发中高层的关键能力模型、任职资格和行为规范的结合、任职资格评议

——案例分析:某公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

2、基于价值链的研发KPI 指标设计

a)业界公司KPI 指标制定过程中的误区

b)如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标

c)研发体系KPI 指标制定的原则

d)研发体系KPI 制定的方法

平衡计分卡的方法、鱼骨图的方法

e)设定研发KPI 需要考虑的因素

f)研发体系的KPI 指标库

——产品线的KPI 指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)

——资源线的KPI 指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……)

——职能管理部门的KPI 指标的制定(HR、项目管理、配置管理……)

g)研发体系KPI 的应用

h)研发绩效的量化管理

研发绩效量化管理中存在的问题

研发绩效量化管理的原则

量化不了结果的KPI 指标怎么办?

研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进)

——案例分析:

A、某公司的研发体系KPI 指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……)

B、某公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

3、研发绩效的目标管理

a)研发绩效目标迷茫的原因分析

b)研发绩效目标的分层体系

研发高层的绩效目标

研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

c)研发绩效目标的来源

职位说明书、项目团队的终极目标、资源部门、个人发展和成长。。。

d)研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC

WINNING、EXECUTION、TEAMWORK)

e)采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析

f)如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

——案例分析:

A、某公司的个人绩效承诺PBC模板分析

B、某公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程

g)绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)


五、研发绩效考核实施

1、我们有多少牌可以用

有哪些惩罚措施,有哪些奖励措施,卓越的研发人员真正在意的是什么,仅仅是工资奖金吗?

2、怎么收集绩效考核数据

基于真实数据的绩效考核才是正能量,那么数据从哪里来,怎么收集?

3、绩效考核流程

研发绩效考核究竟谁说了算(资源线、产品线、HR……)、高效绩效考核的流程是怎样的,谁来主导,谁来负责

4、绩效考核的原则

程序公正、过程与结果并重

5、研发绩效考核的常见问题

a)绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……)

b)人与人比还是人与标准比

c)考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)

d)如何进行跨部门人员的绩效评价

e)新员工如何评价(经常是垫背的……)

f)研发老员工是否要照顾

g)搞一战成名究竟好不好

。。。。。。

6、评价结果的应用与奖金分配

a)绩效管理成果应用中存在的问题

b)工资奖金股票期权怎么分:前车之鉴——钱分了,人心散了


六、研发绩效辅导与改进

1. 研发管理中各种团队的构成

a) 产品决策团队PAC

b) 产品开发团队PDT

c) 职能部门FT

2. 研发团队中各种角色的职责

3. 研发团队的各种考核模式

a) 功能部门与项目考评相结合

b) 项目考评方式

c) 功能部门考评方式

4. 研发个人绩效辅导的方式

5. 研发人员工作太忙怎么辅导?

6. 研发管理人员太忙怎么辅导?

7、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导

指挥倾向型、关系倾向型、思考倾向型、听命行事型

——案例分析:某公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板